El elefante en la sala: ¿Por qué hay tantos jefes incompetentes?

A ver, seamos honestos: todos hemos tenido (o tenemos) ese jefe que parece que fue ascendido por sorteo. Uno que da órdenes sin tener idea del contexto, que llega a las juntas con aires de grandeza y se va sin aportar nada útil. Y la pregunta que nos taladra la cabeza es: ¿cómo rayos llegaron ahí?

En muchas empresas todavía se cree que, si alguien es bueno en lo que hace, hay que premiarlo con un ascenso. El mejor vendedor pasa a jefe de ventas, el diseñador con más ideas se convierte en coordinador, y el que lleva años en la empresa… bueno, algo hay que darle, ¿no? Pero una cosa es saber hacer tu chamba y otra muy distinta es saber liderar a un equipo sin convertirlo en un campo de batalla emocional.

Este problema de un jefe incompetente tiene hasta nombre científico: el Principio de Peter. Fue propuesto por Laurence J. Peter en 1969 (sí, hace más de 50 años y sigue vigente, como algunos jefes en sus cargos). Su teoría dice que la gente asciende hasta llegar a un punto donde ya no es competente. ¿La ironía? Justo cuando dejan de ser buenos en su nuevo rol, ahí se quedan. Porque nadie los quiere mover, nadie se atreve a cuestionarlos, y ahí los tienes: ocupando un puesto para el que no estaban listos… ni interesados.

Ser jefe no debería ser sinónimo de “yo mando y tú obedeces”.

Un buen jefe escucha, apoya, da dirección sin ahogar, y sabe reconocer el trabajo de los demás sin colgarse las medallas. Pero en la vida real, muchos lideran desde el ego logran convertirse en un jefe incompetente. Y eso se nota. Se nota en los equipos que no se comunican, en la gente que renuncia sin decir nada, en los proyectos que avanzan a empujones.

Y aquí viene lo más triste: el daño no se ve solo en los números. Se siente en el ambiente. Un mal jefe puede apagar talentos, generar inseguridad y espantar a los mejores. Pero ahí sigue, porque claro, “así es él”, “así ha sido siempre” o “tiene el respaldo de arriba”.

¿Qué se puede hacer? Para empezar, dejar de ver los ascensos como premios y empezar a verlos como responsabilidades. No todos quieren ser jefes, y está bien. No todos deben serlo, y eso también está bien. Lo importante es reconocer que liderar es una habilidad que se aprende, se cultiva, y sobre todo, se ejerce con humildad y criterio.

Así que sí, es incómodo hablar del tema, pero más incómodo es callarlo mientras los equipos se desmoronan y nadie se da cuenta de por qué. Tal vez ya va siendo hora de señalar al elefante en la sala, sin miedo, sin rodeos… y con una buena taza de café por si hay que tener “la plática”.

¿Te suena? ¿Estás lidiando con un jefe así… o — momento incómodo — estás a punto de convertirte en uno? Nunca es tarde para aprender a liderar bien. O al menos, para no repetir los mismos errores.

Referencia Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle: Why things always go wrong. William Morrow and Company.